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用戶體驗決定工業(yè)4.0走向
全流程的零距離接觸
工業(yè)4.0帶來的不只是企業(yè)生產(chǎn)能力上的提升，同時也是用戶購買和使用產(chǎn)品的體驗的提升。上文所描述的用戶定制和用戶設(shè)計，就是工業(yè)4.0帶來的進階體驗之一。海爾認為，從產(chǎn)品設(shè)計直到用戶真正用上產(chǎn)品的整個研發(fā)、生產(chǎn)和交付的流程，都可以通過“與用戶零距離”提升用戶的體驗。在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，模塊商、研發(fā)小微和生產(chǎn)小微，圍繞著用戶及其特定需求組織起來，在多方、實時、零距離的交互中形成一套個性化的解決方案。當(dāng)方案確定后，直接進入互聯(lián)工廠的生產(chǎn)系統(tǒng)，此時用戶還可以隨時查詢產(chǎn)品的生產(chǎn)狀態(tài)、物流狀態(tài)，直到產(chǎn)品交付到用戶手中。海爾認為，將整個定制化生產(chǎn)的流程完全開放給用戶，使個性化產(chǎn)品的生產(chǎn)處于用戶的掌握之中，是對用戶體驗的一大提升。
對用戶個性化需求的同步共享和生產(chǎn)線的協(xié)同，依靠的是“一橫一縱”兩個方向的數(shù)字化整合。橫向的整合，即通過互聯(lián)技術(shù)的應(yīng)用，將用戶需求、產(chǎn)品設(shè)計、制造、物流、服務(wù)等全流程供應(yīng)鏈體系整合起來。縱向的整合，指的是搭建物聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)企業(yè)、工廠、車間、設(shè)備和人的物物互聯(lián)。
架構(gòu)：開放整合資源的智能生態(tài)圈
明確將用戶作為智能制造體系的核心，僅僅是真正實現(xiàn)工業(yè)4.0的第一步。真正實現(xiàn)與用戶零距離，引導(dǎo)用戶參與全流程的價值創(chuàng)造活動，必須對大規(guī)模生產(chǎn)時代建立起來的組織結(jié)構(gòu)和流程進行徹底的變革。海爾集團通過“網(wǎng)絡(luò)化”、“平臺化”的變革，對組織結(jié)構(gòu)和流程進行了徹底的重構(gòu)，在內(nèi)部實現(xiàn)全流程的并聯(lián)，同時保證外部資源能夠無障礙進入。通過構(gòu)建一個內(nèi)外融合的生態(tài)圈，工業(yè)4.0的構(gòu)想正在海爾手中變?yōu)楝F(xiàn)實。
內(nèi)部：全流程并聯(lián)
正所謂不破不立，“破”組織，是海爾推進工業(yè)4.0升級的第一步。海爾首先將傳統(tǒng)的金字塔組織變革為“倒三角”組織，即組織中的所有層級都是為最終產(chǎn)品和用戶服務(wù)的。“倒三角”組織改變了科層制的角色認知，“領(lǐng)導(dǎo)”的工作不再是命令和指揮，而是服務(wù)和指引，最終產(chǎn)生價值的是與用戶接觸的“頂點”。但是，倒三角組織仍然是封閉的、層級式的。海爾組織轉(zhuǎn)型的第二步，瞄準了“網(wǎng)絡(luò)化”和“去中心化”，對組織結(jié)構(gòu)進行了兩項重大調(diào)整：構(gòu)建基礎(chǔ)業(yè)務(wù)平臺；將業(yè)務(wù)部門改造為“小微公司”。企業(yè)內(nèi)部原有的采購、研發(fā)、制造、物流等職能部門，全部轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)平臺。原先隸屬于各部門業(yè)務(wù)單元全部取消，員工自行結(jié)合形成具備不同能力的“小微公司”。員工角色也由事業(yè)部經(jīng)理、部門經(jīng)理等，轉(zhuǎn)化為平臺主、小微主和創(chuàng)客。這里的創(chuàng)客強調(diào)的是創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新活動，與小微主實際上是一體的。平臺主負責(zé)業(yè)務(wù)平臺的運行，主要任務(wù)是吸引更多優(yōu)質(zhì)的資源進入平臺，為小微服務(wù)。小微則直接與用戶對接，通過發(fā)現(xiàn)需求、開發(fā)產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。
與組織結(jié)構(gòu)變革緊密相隨的，是運行機制的變革。平臺與小微之間不存在上下級和命令關(guān)系，傳統(tǒng)的激勵機制失去了組織基礎(chǔ)。海爾內(nèi)部運行機制主要包括“按單聚散”、“用戶評價、用戶付薪”、“超利分享”。“按單聚散”即以用戶需求為中心構(gòu)建團隊，每一項用戶需求，意味著一個新的產(chǎn)品方案和價值增長點。“單”可以由用戶或者小微發(fā)布到海爾的平臺上，具備不同能力的小微（如研發(fā)小微、制造小微等）自行匯聚起來，組成一個大的解決方案團隊，開發(fā)出能夠滿足這一需求的產(chǎn)品。新產(chǎn)品如果很好地滿足了用戶需求，用戶自然會選擇購買，用戶的購買行為就是對小微的“評價”。作為這些小微的“大股東”，海爾會事前設(shè)定一個“標準線”，產(chǎn)品銷量超過標準越多，小微團隊獲得的利潤分成越大。通過這套機制的變革，用戶成為了小微公司真正意義上的“老板”，小微的薪酬直接由用戶決定。
結(jié)構(gòu)和機制的變革，推動了組織流程的變革。“按單聚散”使生產(chǎn)流程實現(xiàn)“自組織”。“用戶評價、用戶付薪”則驅(qū)動全流程的各個環(huán)節(jié)主動拉近與用戶距離，信息的串聯(lián)流動也轉(zhuǎn)變?yōu)椴⒙?lián)共享。并聯(lián)流程大大縮短了產(chǎn)品的開發(fā)周期，降低了開發(fā)成本，更重要的是提升了產(chǎn)品與用戶需求的匹配程度。最終實現(xiàn)的“超利分享”，不僅為小微和供應(yīng)商帶來更高的薪酬收益，更為用戶提供了超值的產(chǎn)品和體驗，為海爾帶來了新的增長點，真正實現(xiàn)了整個生態(tài)圈的共贏。